跨境并购实务|跨文化因素导致并购失败的案例分析及管理策略 【走出去智库】
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跨境并购实务|跨文化因素导致并购失败的案例分析及管理策略 【走出去智库】

时间:2018-01-14 22:06:30 来源:本站 作者:

  原标题:跨境并购实务|跨文化因素导致并购失败的案例分析及管理策略 【走出去智库】

  海外投资并购是一项高风险活动。根据德勤全球并购数据分析,并购后整合执行不力导致的交易失败占整体失败交易中的53%,并购前操作不力导致的并购失败占30%,真正由交易谈判过程中导致并购终止的案例仅占整体失败案例的17%。

  走出去智库(CGGT)首席法律专家、国际律师吕立山先生在其即将出版的《国际并购游戏规则——如何提高中国走出去企业成功率》一书中,就如何提高中国企业国际并购交易成功率给出了解决问题的方法论。

  吕立山律师指出,中国企业在“一带一路”及沿线国家投资、并购活动中,投资遍布全球,各国语言、宗教信仰和其他文化差异较大,因此中国企业不仅要从经济、技术和业务等角度考虑问题,还要高度重视并购双方之间的文化差异,不解决好这个问题,一定会为并购后的整合带来负面影响。

  中国企业如何解决全球化投资过程中的文化差异问题?今天,走出去智库(CGGT)转发韦莱韬悦的一篇相关文章《中资企业走出去,如何解决好文化差异并构建全球文化理念》,供中国企业高管参考。

  1、2016年全球50%以上的并购失败了,中国公司在海外的投资也有30%是亏钱的,文化或者说人的问题排在失败原因的首位。

  2、西方人讲究个人主义、扁平的公司层级、直接的交流、共享领导以及为生活而工作。中国人则讲究集体主义、明显的层级区分、间接的交流、“英雄领导”以及为工作而生活。

  3、GE成功的战略重组既有产业的选择,同时也与GE注重整合过程以及后续的管理融合、文化融合等因素密切相关。

  最近炒得沸沸扬扬的福耀玻璃在美国建厂受阻,曹德旺认为美国工人没有时间效率,拿钱不干活。美国人却说中国工厂不注重安全、环保,生产线没有停下来工人上去就修。福耀玻璃已经是走出去的中国企业,但还是在中美文化上产生了很大差异。以东方文化为代表的苦干实干精神遇上了西方公私分明,任何事情都要有法可依、有理可循的工作方式,进而产生了非常大的冲突。

  数据显示,2016年全球50%以上的并购失败了,中国公司在海外的投资也有30%是亏钱的。究其原因有很多种:战略不清,计划不完善,或者其他因素。根据韦莱韬悦全球研究,文化或者说人的问题排在失败原因的首位。92%的企业认为,如果能更深入、更完善地进行跨文化了解,整个并购也会更顺利;还有 70%的企业承认在解决跨文化问题方面花费不够。确实有很多公司会先关注财务、市场、产品结构等情况,到最后才看整合过程中的文化问题。但是我们发现那些并购最有成效的公司,都把文化问题放在第一位,观察文化能否整合,再来看市场战略、业务的情况等等。

  Quaker采取高度专注大众市场的做法,而Snapple采取小规模企业的做法,两家公司从管理层到销售团队、市场团队,相互都不习惯无法融合,最后只能3亿美元亏损卖掉。

  克莱斯勒是主要生产中型汽车的美国企业,注重创新、灵活。而戴姆勒-奔驰是德国公司,以生产正式的、高档型汽车为主。由于文化不同,美国人没法习惯德国人做事的方法。美国方面是先做决定,再想怎么走,德国则正好相反。所以从产品创造、市场开拓到销售方法,双方文化互不相容,最终导致公司股价下跌,盈利下降,人才流失。360亿美金买入,最后以170亿美金卖出。

  还有一个案例,可以看出亚洲企业在全球化过程中同样经历了挣扎。现代汽车1985年进入美国市场,当时产品质量一般,更重要的是韩国、美国文化差异巨大,管理方法南辕北辙,所以当时产生了很多罢工。幸运的是,现代汽车在曲折中付出了大量努力,比如举办员工研讨会,鼓励员工针对产品质量等问题分析、讨论、改善、提出自己的想法,从而慢慢形成了一个美国式的、个体化的、自由的企业文化。如今现代汽车在美国很成功,超越福特成为第四大汽车制造商,汽车销量从9万辆增长到40万辆。

  我们都知道中西方文化存在很大差异:西方人讲究个人主义、扁平的公司层级、直接的交流、共享领导以及为生活而工作。中国人则讲究集体主义、明显的层级区分、间接的交流、“英雄领导”以及为工作而生活。因此在推进全球化时,企业必须提前了解差异,知道会出现怎样的跨文化问题,做好心理准备。

  GE是最成功的一个全球化公司,它的百年成长史就是一个不断整合并购的发展史。特别是从20世纪80年代开始,GE成功的战略重组既有产业的选择,同时也与GE注重整合过程以及后续的管理融合、文化融合等因素密切相关。GE通过四大方面来促进融合:

  在全球本土化,在本土全球化:GE提出这一理念,不仅能使公司在全球各地的企业实现本土化,利用好本地人才,而且能够使这些人才融入到GE文化中,可以脱离本土到世界各地去工作,以适应全球发展的需要。这是一种充满智慧的全球战略和全球人才观。

  提倡相互欣赏与尊重:GE把双方共同的利益放在首位,强调互惠互利;在文化上提倡相互尊重、互相学习。这种商业模式建立在双方承认各自文化、价值观等差异的基础上,以公司利益和项目成功为重,注重给客户和产品创造新的价值,同时尊重母公司的文化,逐步建立起了“信任、宽容、支持”的公司文化。

  分析文化差距:首先,在兼并初期就制定文化融合的策略。其次,诊断、评估、分析并描述现有的文化,比较双方文化的异同点,区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异及其他问题。然后,判断新的文化在合并中所扮演的角色,确定为何需要一种特定的文化。最后,为新的文化建立一套基本的体制,包括:奖励、认可和考核体系。

  文化差异整合:GE在全球化的过程中,不仅从经济、技术和业务等方面考虑问题,更重要的是注重文化方面的差异和融合。通过一系列的文化策略和沟通,推动各种文化价值观的有效融合,最终形成了适合全球化发展的GE文化。

  从以上案例,我们可以得到很多经验教训:在签署并购交易前,企业要开展文化尽职调查;不能低估文化差异;要尊重本土文化;习俗和业务经营方式;要通过本土领导和本土人才开展工作。

  我们再来谈一下如何建立真正的全球化文化。对于一个经历重大变革的组织,要有效执行其战略重点并且成就市场上的良好表现,需要领导层对企业优先级、优先点达成战略上一致,并支持达成战略目标所需匹配的文化。这样才能凝聚组织各方面力量,通过领导力整合战略、文化和具有敬业度的员工,最终才能达到财务绩效的提升。如果一个组织把战略重点放在创新上,但是文化的特征却是不愿意冒险,对失败“零容忍”,则很难期待他们的战略能够落地。那么,建立全球化文化的具体做法是什么呢?

  首先,企业需要明确全球化背景下的企业核心战略定位。公司选择不同的竞争方式,例如有些公司注重产品开发,需要关注创新——主要竞争优势往往反映着公司业务的战略重点。韦莱韬悦通过对高绩效组织的研究,提炼出五种不同的战略重点,以及高效驱动这五种战略重点的文化因素:效率、质量、创新、客户服务、公司形象。比如苹果永远要最新、最酷的产品,而可口可乐则非常注重品牌管理、品牌形象。

  然后,要针对不同战略重点,确定支持该战略的文化要素。比如以效率为战略重点的企业,要增加基本工作流程培训,精确定义岗位角色,制定严谨的资源和工作量分配,重视以数据为基础的工作流程评估等等。而对于革新为战略重点的企业,需要支持观点和看法的多样化,鼓励承担风险,鼓励行动派,及时预测客户潜在需求和期望等等。总之有了清晰的战略定位后,我们就要有一个清晰的文化定位,到底需要什么样的文化,以及整合后需要什么样的方法。

  最后,就是怎么推动你的企业文化。首先要做好关键制度的建设,设计推行企业文化建设活动;然后还要做好企业文化评估和监控;最终长期来讲,必须要改变你的人力资源体制,管控、衡量以及激励我们所需要的这些正确的行为。

  领先的全球性咨询、保险经纪和解决方案公司,帮助世界各地的客户把风险变成增长机遇。 韦莱韬悦成立于1828年,目前拥有 40,000 名员工,向140多个国家提供服务。韦莱韬悦设计和提供完善的解决方案来管理风险、培育人才、实现利益最大化及增强资本的力量,让组织与个人得到有力保障,并日益发展壮大。

  走出去智库(CGGT)近期即将出版首席专家吕立山(Robert Lewis)律师的新著《国际并购游戏规则:为什么中国走出去并购失败率高?——如何提高中国走出去企业成功率》一书。此书通过近80个案例研究,针对中国企业海外并购失败率高现状,总结出在并购交易中存在的30个普遍问题,并从企业战略视角出发,提供了解决问题的方法论。

  中国国资委外国法律专家顾问。主要执业领域为跨境公司和商业交易法律事务,特别是在基础设施、清洁能源、公司并购、项目融资、电信、高科技交易和战略伙伴安排等业务领域有丰富的经验。

  —在2008年北京奥运会“鸟巢”和“水立方”工程中,担任首席国际法律顾问

  —在上海大场水处理厂项目(中国第一个BOT项目)中,为国际银行提供法律咨询

  —在广西莱宾B电厂的重组项目中,为阿尔斯通(EPC承包方/少数投资方)提供法律咨询,这是中国第一家由外方独资拥有的热能发电厂

  —为数家中国公司在罗马尼亚、巴基斯坦、菲律宾、印度尼西亚等国投资新能源项目提供法律服务

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